Jak zbudować fabrykę przed terminem...i to za pierwszym razem
Miłosz Garbarczuk, Dyrektor Zakładu w Hager Production Poland sp. z o.o. dzieli się doświadczeniami z projektu, w wyniku którego zakład produkcyjny w Bieruniu stanął w niecałe 11 miesięcy i był gotowy do formalnego odbioru na miesiąc przed zaplanowanym terminem.
Kiedy zaczynaliśmy, nie spodziewaliśmy się takiego rezultatu – wspomina Miłosz. – Ani ja, ani nikt w moim sześcioosobowym zespole nigdy wcześniej nie budował zakładu produkcyjnego.
– Kiedy zaczynaliśmy, nie spodziewaliśmy się takiego rezultatu – wspomina Miłosz. – Ani ja, ani nikt w moim sześcioosobowym zespole nigdy wcześniej nie budował zakładu produkcyjnego. W dodatku kolega, który niedawno podjął się tej misji w innym kraju, świetny menedżer z licznymi osiągnięciami na koncie, zrezygnował, a projekt zakończył się fiaskiem.
Zespół Miłosza miał świadomość, jak ważna w ich projekcie jest terminowość – każdy miesiąc opóźnienia oznaczał dla firmy setki tysięcy EUR straty. Dlatego zdecydowali się zastosować metodę łańcucha krytycznego, żeby precyzyjnie zaprognozować czas potrzebny na realizację przedsięwzięcia, a następnie precyzyjnie zarządzać jego realizacją.
Żeby zarządzać tak ogromnym zakresem prac, podzieliliśmy go na etapy, a każdy z nich na części składowe – mówi Miłosz. – Okazało się jednak, że i one są zbyt duże…
– Żeby zarządzać tak ogromnym zakresem prac, podzieliliśmy go na etapy, a każdy z nich na części składowe – mówi Miłosz. – Okazało się jednak, że i one są zbyt duże, więc każdą z nich podzieliliśmy na zadania, które rozpisaliśmy na tablicy kanban, przydzielając poszczególnym członkom zespołu. Na chwilę nam ulżyło. Wydawało się, że realizacją każdego zadania z tablicy bez problemu zarządzi jedna osoba. Szybko się okazało, że byliśmy w błędzie.
Drzewo na recepcji
Choć za każde zadanie z tablicy odpowiadał jeden członek zespołu Miłosza, to jego realizacja wymagała współpracy z pozostałymi, a także z raportującymi do nich dostawcami. Jednym z ciekawszych było Drzewo na recepcji. Na pierwszy rzut oka rezultat wydawał się łatwy do wyobrażenia, ale jego osiągnięcie okazało się niezwykle złożone, wymagające wiedzy i działań z różnych dziedzin. Właścicielka zadania, chcąc zrealizować je w obiecanym terminie, potrzebowała pomocy nie tylko designerów, z którymi mogła współpracować samodzielnie, ale także konsultacji z kolegami z zespołu w sprawie dostępnych metod osadzenia drzewa w glebie, zarządzania wentylacją, wilgotnością i oświetleniem w holu itp. Współpracownicy, którzy zaplanowali już swoją pracę w oparciu o zadania przypisane do nich na tablicy kanban albo musieli odmawiać pomocy z powodu braku czasu, albo czuli się przeciążeni niespodziewaną dodatkową pracą. Szybko okazało się, że wszyscy w zespole są sfrustrowani, atmosfera zrobiła się napięta, a realizacja zadań się opóźnia.
Szukając rozwiązania tego problemu, przypomniałem sobie o Getting Things Done®, metodzie zwiększania produktywności i redukowania stresu w pracy…
– Szukając rozwiązania tego problemu, przypomniałem sobie o Getting Things Done®, metodzie zwiększania produktywności i redukowania stresu w pracy, o której kiedyś czytałem. Nie miałem wprawy w jej stosowaniu ani nie znałem jej na tyle dokładnie, żeby przekazać ją współpracownikom. Wiedziałem jednak, że to jest rozwiązanie, którego potrzebujemy.
Czy to projekt czy zadanie?
Jedna z podstawowych wskazówek metody GTD® dotyczy umiejętnego odróżniania zadań od projektów. Według Davida Allena, twórcy metody, kiedy jakiegoś zadania nie jesteśmy w stanie wykonać w zaplanowanym terminie, zwykle dzieje się tak, ponieważ nie jest ono zadaniem, tylko projektem.
Przyzwyczailiśmy się myśleć o projektach jako dużych, wieloetapowych sprawach, których realizacja zajmie od kilkunastu miesięcy do nawet kilku lat. David Allen proponuje, abyśmy jako projekty postrzegali wszystkie rezultaty, które możemy osiągnąć w kilku lub wielu krokach. Z kolei zadanie to coś, co konkretna osoba może wykonać za jednym zamachem.
Jeśli w ten sposób spojrzymy na nasze zobowiązania, okazuje się, że przed wykonaniem „zadania” czasem blokuje nas brak realnej możliwości jego zrealizowania – ponieważ nie mamy wszystkich narzędzi lub informacji, by popchnąć sprawy do przodu. Może ono wymagać też zaangażowania różnych osób, których czas i zaangażowanie należy odpowiednio wcześnie pozyskać. Dzielenie spraw do załatwienia na odpowiednio małe kroki, które można łatwo wykonać lub zlecać właściwym osobom, radykalnie zwiększa skuteczność. Jednocześnie redukuje stres, którego doświadczamy, próbując samodzielnie udźwignąć zadania, które z jakiegoś powodu są trudne lub wydają się wręcz niemożliwe do wykonania. Ta logika świetnie wpisuje się też w zwinne podejścia do zarządzania dużymi projektami jak SCRUM czy inne metodyki agile.
Musieliśmy więc wszyscy przeszkolić się z GTD® i zacząć stosować tę metodę każdy dla siebie. Kiedy to jednak zrobiliśmy, nasza produktywność poszybowała.
– Kłopot w tym – tłumaczy Miłosz – że nikt poza mną nie wie, co jestem w stanie zrobić na jedno posiedzenie, a co potrzebuję rozłożyć sobie na kroki. Nawet ja sam czasem błędnie to oceniam. W pracy zespołowej każdy musi więc decydować sam za siebie, co jest dla niego projektem, a co zadaniem, które zadanie wykona sam, a które zleci, a także czym kiedy się zajmie. Musieliśmy więc wszyscy przeszkolić się z GTD® i zacząć stosować tę metodę każdy dla siebie. Kiedy to jednak zrobiliśmy, nasza produktywność poszybowała.
Zróbmy to samo tylko lepiej
Zadania na tablicy kanban zespołu Miłosza pozostały takie, jak przed wdrożeniem GTD® i były przypisane do tych samych osób. Zmieniło się jednak to, że każdy w zespole wiedział, że żadne z nich nie jest w istocie pojedynczym zadaniem. Z perspektywy odpowiedzialnej za nie osoby stawały się projektem do zarządzania i to niemałym, bo wymagającym zaangażowania wielu osób, które musiały wykonać własne podprojekty, zanim mogli zaangażować się w pomoc w przesunięciu karty kolegi na tablicę Zrobione. Każdy ze współpracowników Miłosza zaczął więc prowadzić swoją własną ewidencję zadań i projektów, które zobowiązał się wykonać. Każdy sam dbał, aby nie wziąć na siebie więcej niż jest w stanie udźwignąć, jak również deklarować terminy, których jest w stanie dotrzymać, a następnie wywiązywać się ze zobowiązań. Stało się to możliwe, a nawet łatwe, kiedy wszyscy poznali i opanowali podejście i narzędzia osobistej produktywności oferowane przez GTD®.
GTD® jest dla mnie czymś więcej niż narzędziem. – mówi Miłosz. – To sposób myślenia, sposób porządkowania rzeczywistości.
– GTD® jest dla mnie czymś więcej niż narzędziem. – mówi Miłosz. – To sposób myślenia, sposób porządkowania rzeczywistości. GTD® pozwala mi wybierać, a nawet tworzyć, aplikacje lub inne narzędzia, które wspierają moją produktywność i pomagają moim współpracownikom.
Poza korzyściami indywidualnymi, wdrożenie Getting Things Done miało pozytywne przełożenie na pracę zespołu jako całości. W oparciu o zasady postępowania proponowane przez GTD® zespół Miłosza zoptymalizował sposób prowadzenia spotkań roboczych, sporządzania notatek ze spotkań, prowadzenia korespondencji, przygotowywania się do spotkań grupowych i jeden-na-jeden. Rezultaty przekroczyły ich oczekiwania.
Długoterminowe rezultaty stosowania GTD®
Najlepsze jest to, że dzięki GTD® nie tylko jestem w stanie zrobić więcej w krótszym czasie, ale także czuję się lepiej, mam wolną głowę do kreowania kolejnych usprawnień.
– Najlepsze jest to, że dzięki GTD® nie tylko jestem w stanie zrobić więcej w krótszym czasie, ale także czuję się lepiej, mam wolną głowę do kreowania kolejnych usprawnień. – mówi podekscytowany Miłosz. – Na przykład kolega mi ostatnio pokazał, jak Chat GPT pisze mu notatki na podstawie transkrypcji spotkań roboczych. Chcę to spiąć z Microsoft Power Automate. Skoro zobowiązania podejmowane podczas spotkań same mogą wpadać na moje listy GTD®, to po co mam poświęcać czas na przepisywanie ich. Kiedy to się sprawdzi u mnie, podrzucę rozwiązanie współpracownikom i cały nasz zespół zaliczy kolejny skok rozwojowy.
Miłosz dba, aby każdy z jego współpracowników znał i stosował GTD®. Nie chce poświęcać czasu swojego lub współpracowników na uczenie nowych kolegów metody od podstaw – to powierza certyfikowanym trenerom Getting Things Done®. Jednak w gronie praktyków w firmie dzielą się na co dzień swoimi odkryciami i pomysłami na zwiększanie osobistej produktywności. W ten sposób bezstresowa efektywność rośnie w organizacji.
Zakład produkcyjny w Bieruniu zbudowany pod kierunkiem zespołu Miłosza był gotowy z końcem maja 2023 roku – miesiąc przed planowanym terminem. Miłosz uzgodnił jednak z generalnym wykonawcą utrzymanie planowanego terminu formalnego odbioru inwestycji 30 czerwca, żeby wykorzystać dodatkowe 30 dni na wprowadzenie kilku dodatkowych udoskonaleń. Zespół Miłosza przygotowuje się już do transferowania wypracowanych przez siebie metod zarządzania projektem w Grupie Hager.
