Case study GTD: Czy duże i złożone projekty można dowieźć przed czasem?

„Nie osiągnęlibyśmy sukcesu” – jak GTD zadziałało w praktyce

Jakub: Gdzie to Getting Things Done u was w tym bardzo dużym projekcie, się wpisało, gdzie wam pomogło? Z tego, co opowiedziałeś, chcieliście usprawnić komunikację w zespole projektowym. Co takiego widocznie się zmieniło od momentu wdrożenia tej metody – a co było wcześniej, z czym się borykaliście?

Miłosz: Powiem tak – jeden z aspektów, który okazał się kluczowy, był bardziej psychologiczny, ale w praktyce stał się prawdziwym game changerem.

Jeżeli widziałem przed sobą zadanie, na przykład zatwierdzenie przestrzeni biurowych na parterze – a mówimy tu o parterze mającym ponad sto metrów, w budynku z biurami o łącznej powierzchni około tysiąca pięciuset metrów kwadratowych – to dla osoby odpowiedzialnej za realizację był to temat wpisany na naszej tablicy Kanban jako „grube” zadanie. Wiedzieliśmy, że potrwa kilka tygodni.

Problem polegał na tym, że od razu widzieliśmy cały ciąg zdarzeń: ile będzie spotkań, ile konsultacji. Wizja, jakie to będzie trudne i skomplikowane, często nas przytłaczała, przez co przekładaliśmy zadania na później. A spowodowane to było tym, że patrzyliśmy na krok numer pięć, zamiast na krok numer jeden.

To, co zmieniło w naszym podejściu GTD, to nawyk pytania: „Jakie jest Najbliższe Działanie?”. Nie wiem, co zrobić? To jakie jest Najbliższe Działanie? Zadzwoń do osoby, która może wiedzieć. To wydaje się trywialne, ale w dużym projekcie, gdzie ludzie są zaangażowani i odpowiedzialni, takie proste pytania często umykają.

Jakub: Zwłaszcza, że zespół składał się z osób, które nie miały doświadczenia w prowadzeniu tego typu projektu. I to też były bardzo różne osoby, prawda?

Miłosz: W naszym zespole były osoby bardzo techniczne, nastawione na zadania, ale też osoby patrzące z perspektywy designu i estetyki budynku. Połączenie tych dwóch grup i zapewnienie dobrej komunikacji było kluczowe. Pierwszym efektem wdrożenia GTD było przyspieszenie działań. Odpowiadaliśmy sobie na pytanie „Jakie jest następne zadanie?” i czasem odpowiedź była bardzo prosta. To pytanie weszło nam w nawyk.

Drugi efekt pojawił się w codziennych tematach. Trzeba było dobrze poukładać priorytety – również w kalendarzu. A są rzeczy ważne, które muszę zrobić w danym dniu oraz rzeczy ważne, ale nie mające przypisanego dnia wykonania – na te drugie patrzę z perspektywy różnych kontekstów.

Jeśli coś było ważne i chciałem, by wydarzyło się w danym dniu, wpisywałem to w kalendarz, ale bez konkretnej godziny. Wiedziałem, że muszę to zrobić dziś – ale kiedy dokładnie? W zależności od innych spraw. Na przykład dobór płytek. Jeśli w danym dniu o konkretnej godzinie zajmowałem się problemem bezpieczeństwa, który wyniknął na budowie, to nie mogłem myśleć o doborze płytek. Ale dalej widziałem w kalendarzu, że to jest priorytet na dziś. Zatem gdy miałem wolną godzinę, mogłem i chciałem ruszyć z tematem, dopiero zajmowałem się płytkami. Dzięki temu byłem panem mojego kalendarza, a nie niewolnikiem.

Natomiast gdy miałem dwie godziny przy komputerze, zamykałem się w biurze i patrzyłem, jakie działania w ramach moich mini-projektów wymagają laptopa. Dzięki temu mogłem być bardzo efektywny, wykonując na raz 5-8 zadań, zamiast skakać z tematu na temat – co bardzo obciąża mózg – by zająć się realnie tylko jednym. Tak samo, gdy wychodziłem na budowę, sprawdzałem na odrębnej liście zadań, co mam do załatwienia na placu.

W ten sposób mogliśmy skupić się na priorytetach – niezależnie czy zdania miały konkretny termin wykonania, czy nie. Wiedziałem, że w danym dniu muszę zrobić pewne rzeczy, albo w tym tygodniu muszę coś zamknąć. Mając to powiązane z listą Najbliższych Działań, dużo łatwiej było być efektywnym.

Bez Getting Things Done, nawet mając znajomość najlepszych technik zarządzania projektami, moim zdaniem nie osiągnęlibyśmy sukcesu. Eksperci od projektów mogą się zgadzać albo nie, ale ja jestem przekonany. Poleglibyśmy na drobnych zadaniach, które generowały konflikty. Na przykład: mam ustalone, że dziś chcę z tobą omówić temat płytek, a ty nie masz czasu, bo masz dwadzieścia innych spraw.

Bez GTD nie zrealizowalibyśmy tego projektu – będę to powtarzał zawsze.

„Piekielnie skuteczni” – jak GTD wpłynęło na interakcje z innymi zespołami

Jakub: Komunikowaliście się też z innymi zespołami, które nie znały metody. Co was odróżniało w takich interakcjach na zewnątrz?

Miłosz: Zanim rozpoczęliśmy szkolenia z Getting Things Done, usiedliśmy – też z pomocą Kuby – aby jasno określić nasze zasady współpracy: jakie są nasze oczekiwania, jak chcemy pracować, czego nie chcemy w naszej pracy oraz jaką komunikację pomiędzy sobą ustalamy. Podam przykład. Jakąś prośbę można dostać dosłownie wszędzie – na Teamsie, WhatsAppie, SMS-ie, mailowo, telefonicznie, na Discordzie i pewnie jeszcze na dziesięciu innych komunikatorach. Jeżeli nie ustalimy jasnych kanałów komunikacji, to mamy ogromny problem.

Tak samo, jeżeli nie ustalimy oczekiwań – jak ja chcę pracować w ramach tego projektu, czego oczekuję od kierownika projektu, od dyrektora zakładu i czego oni mogą oczekiwać ode mnie. Jeśli nie spiszemy tego i nie podpiszemy się pod tym całym zespołem, to najlepsze metodyki rozbiją się o relacje interpersonalne.

Myślę, że krokiem fundamentalnym – i niestety rzadko stosowanym – było podpisanie kontraktu zespołu. Kontraktu, w którym jesteśmy wobec siebie szczerzy i jasno określamy nasz wspólny cel. To nas odróżniało. Taką też dostałem informacje zwrotną od menedżerów z Panattoniego,

Jakub: Panattoni to był generalny wykonawca.

Miłosz: Tak, generalny wykonawca – deweloper, z którym budowaliśmy – oceniał nas jako piekielnie skutecznych. Jeżeli pojawiała się rozmowa z wykonawcą, że trzeba coś przeanalizować, natychmiast wrzucaliśmy temat na tablicę Kanban, przypisując odpowiedzialność.

Co więcej, wiedzieliśmy, że ta osoba ma to zadanie wpisane u siebie w mini-projekt Getting Things Done. I zawsze pytaliśmy: jakiej pomocy potrzebujesz? Osoba odpowiedzialna za to zawsze wiedziała – jakie jest Najbliższe Działanie? To proste pytanie pozwalało robić szybko małe kroki. A te małe kroki w szybkim tempie dawały nam skuteczność.

W ramach projektu, gdzie czas był kluczowy, byliśmy bardzo skuteczni – wręcz ekstremalnie skuteczni. Co ciekawe, realizowaliśmy ten projekt bez wyznaczania deadline’ów dla poszczególnych zadań. To była ogromna zmiana w porównaniu do standardowego sposobu pracy, w którym większość osób funkcjonuje.

„Obraliśmy dobrą drogę” – jakie były efekty końcowe projektu

Jakub: Jaki był rezultat tego projektu? Była łąka, pasły się zające. A jak się skończyło?

Miłosz: Od momentu wbicia pierwszej łopaty nie minęło dwanaście miesięcy i zakład został oddany do użytku. Tak jak powiedziałem: dwadzieścia tysięcy metrów kwadratowych. Jeżeli dobrze pamiętam, około sześciuset miejsc parkingowych. Pięć tysięcy metrów powierzchni biurowych z bardzo nowoczesnymi rozwiązaniami. Również w przestrzeni produkcyjnej wiele innowacji jak chociażby adaptacyjne światło, które zmienia swoją barwę tak, by pracownicy w nocy mieli odczucie, jakby pracowali przy świetle słonecznym – wydajność wtedy jest większa, bądź zmęczenie jest mniejsze. Niemal automatyczny magazyn i roboty, które dowożą i zwożą materiał z produkcji. Tego typu rozwiązania.

Wybudowaliśmy zakład przed założonym terminem, zmieściliśmy się w budżecie oraz zrealizowaliśmy cały zakres, a nawet go poszerzyliśmy o własne zmiany. Mogliśmy sobie na to pozwolić, bo odpowiednio zarządzaliśmy finansami.

Dla mnie jednak najważniejsze było to, co zobaczyłem, kiedy rozbieraliśmy kontenery. Spojrzałem na twarze ludzi i widziałem łzy w oczach. Nie ze szczęścia, że projekt się skończył, ale z żalu, że to już koniec wspólnej pracy. Koniec porannych spotkań przy tablicy Kanban, koniec tygodniowych podsumowań, planów na kolejne trzy tygodnie i ustaleń, jak będziemy sobie pomagać. To dla mnie był największy sukces.

Takim efektem ubocznym było to, że zgłosiliśmy nasz projekt do konkursu organizowanego przez International Project Management Association (IPMA). To ogromna, międzynarodowa organizacja, która co roku organizuje konkurs na projekt roku. Pomyśleliśmy: czemu nie? Zrobiliśmy ten projekt inaczej niż standardowo, więc warto zobaczyć, jak ocenią go zewnętrzni audytorzy. Ku naszemu zaskoczeniu zdobyliśmy pierwsze miejsce w kategorii infrastruktura. I Nie za samą budowę zakładu, ale za metody, które wykorzystaliśmy w zarządzaniu projektem i nie tylko.

To jeszcze bardziej utwierdziło mnie i zespół, że obraliśmy dobrą drogę. Do dziś korzystamy z Getting Things Done – nie tylko w projektach, ale też w codziennej pracy i życiu prywatnym. Ta metoda pozwala ustrukturyzować zadania, spojrzeć dalej w horyzont i działać tak, by zbliżać się do swoich celów – zawodowych i osobistych.

„To nie sztuka zaskoczyć kogoś pytaniem ‘Dlaczego czegoś nie zrobiłeś?’” – GTD jako narzędzie liderskie

Jakub: Teraz jesteś w nowej organizacji. Powiedz, co jako lider wziąłeś z Getting Things Done dla siebie? Co wykorzystujesz w swoim nowym zespole, nowym otoczeniu?

Nadal korzystam ze starej wersji Outlooka. Ta wersja ma funkcję, dzięki której po uruchomieniu najpierw widzę kalendarz. To pozwala mi od razu sprawdzić główne tematy do zrobienia. Zarządzanie kalendarzem i priorytetami w oparciu o GTD z wykorzystaniem Outlooka stosuję do dziś.

Drugi element to tak zwane Oczyszczanie Umysłu oraz Inbox 0. Co do zasady moja skrzynka odbiorcza jest pusta. Zdarzają się dni, kiedy jej nie opróżnię, ale dążę do tego, by w inboxie było zero maili.

Jakub: Doprecyzuję – to nie znaczy, że kasujesz wszystkie jak leci.

Miłosz: Nie, nie kasuję wszystkich maili. Mam prostą, jednopoziomową strukturę rzeczy, które uważam za ważne. Ta struktura zmienia się w ciągu roku, w zależności od moich celów średnio- i długoterminowych. Co ważne, jest na tyle prosta, że na dziesięć tematów dziewięć razy wiem, w którym folderze to znajdę. Dzięki temu ufam tej strukturze – a jeśli jej ufam, jestem efektywny. Tak właśnie działa Inbox 0.

Jest też w GTD prosty trick – folder „Oczekiwane”. [Tam gromadzisz sprawy, w których czekasz na odpowiedź, informacje czy decyzję]. Jeżeli poproszę kogoś o coś i czekam na informację zwrotną, przenoszę mail do tego folderu. Dzięki temu – gdy mam spotkanie z tą osobą jeden na jeden – jestem w stanie bardzo szybko wyfiltrować tematy, na które czekam i o nie zapytać.

Co wiecej – żeby kogoś nie zaskakiwać negatywnie na spotkaniu – wysyłam kilka dni wcześniej listę tematów, które chcę poruszyć. Daję szansę członkom zespołu, żeby się przygotowali. To nie sztuka zaskoczyć kogoś pytaniem „dlaczego czegoś nie zrobiłeś?”. Sztuką jest, żeby tematy były zamykane i szły do przodu. To są elementy, które powodują, że cała organizacja zaczyna działać inaczej – bo wpływa na styl pracy w zespole.

Kolejny element, który stosuję, to hasztagi. Hasztagi są bardzo przydatne dla osób, które zarządzają grupami ludzi. Hashtag oznacza, że jest jakiś konkretny temat, który wymaga mojej uwagi, a zajmuje się nim ktoś inny.

Jeżeli ktoś z mojego zespołu musi wykonać mini-projekt, zapisuję to u siebie zgodnie z wzorcem: hashtag, imię, dwukropek i pełne zdanie. Moją osobistą zasadą jest to, że musi to być pełne zdanie, konkretny rzeczownik o czasownik w formie dokonanej. Zadajemy sobie też pytanie: po czym poznam, że temat jest zakończony?

Co z tego mam? Czytając samo zdanie, od razu wiem, o co chodzi. Mogę też wyfiltrować sobie wszystkie tematy z daną osobą. Następnie, widząc tytuł każdego tematu mogę – według priorytetów, które czuję wewnętrznie – zdecydować, które sprawy są najważniejsze dla organizacji albo dla mnie. W ten sposób na tydzień przed spotkaniem jeden na jeden z członkiem mojego zespołu mogę przesłać, na jakie tematy chcę rozmawiać i dowiedzieć, jakie robimy w nich postępy lub czy są zakończone.

Hasztagi wykorzystuję w spotkaniach jeden na jeden i w Przeglądach Tygodniowych. Te mini-projekty pozwalają organizacji i mnie osobiście iść systematycznie do przodu.

Właśnie, Przegląd Tygodniowy. To nie sztuka codziennie wyczyścić maile i je poukładać. Sztuką jest przejrzeć cały tydzień i zobaczyć, co jest kluczowe w perspektywie kolejnych trzech tygodni. Co do zasady robię Przegląd w każdy piątek. Jeżeli widzę potrzebne zmiany w kalendarzu – na przykład zorganizowanie dodatkowego spotkania – wysyłam je z wyprzedzeniem, żeby nie rozwalać ludziom planów w ostatniej chwili.

To są praktyki, które wdrożyliśmy w zespole kontenerowym i które działają do dziś – najpierw w Hagerze, teraz w Guardianie. Co ważne, nie narzucam metody zespołowi – pokazuję własnym przykładem, że można być skutecznym i efektywnym, popełniając błędy, ale wciąż idąc do przodu.

„Nie połkniesz całego słonia od razu” – jeden produktywny wniosek na koniec

Jakub: Gdybyś tak miał pozostawić naszych widzów z jedną myślą czy przekazem, jak dowozić duże, złożone projekty, to co by to było?

Miłosz: Dzielić je na kawałki. To jest jak ze słoniem – nie połkniesz całego słonia od razu. Podziel go na kawałki tak, żeby się nie zakrztusić, ale mając perspektywę czasu: okej, tego słonia chcesz zjeść w ciągu roku.

Dzielenie tematów na mniejsze kawałki daje to dużą motywację. Na przykład: miałem wykonać telefon. Aha, wykonałem ten telefon. Ktoś powie: to nic. Ale dla mnie to było zadanie na dziś, które zrobiłem i mam powód do małej celebracji. Trzeba się cieszyć z takich drobnych rzeczy, bo one napędzają. Przełamanie jakiejś bariery powoduje, że chętniej robimy kolejny krok.

Chciałbym też podkreślić: na większości, jeśli nie na wszystkich naszych spotkaniach, padało pytanie z mojej strony: „Jaka jest następna akcja?” [Najbliższe Działanie]. To jest klucz, który faktycznie przyspiesza pracę.

Wiele spotkań kończy się tak: ludzie pogadali, pogadali i poszli. Nic z tego nie wynika, nie wiadomo, co kto ma zrobić. A pytanie „Jaka jest następna akcja?” zmienia wszystko. Potrafi to przedłużyć spotkanie, ale efektem są konkretne ustalenia albo ludzie po prostu sami się zgłaszają: ja zrobię to, to i to.

Obejrzyj całą rozmowę

„Oni zostali przez nas zarażeni” – czy GTD-owcy mogą współpracować z resztą świata

Jakub: Widzę, że mamy pytania na czacie. Czy główny inwestor też korzystał z metody GTD? Jeśli nie, to z jakiej metodologii?

Miłosz: Główny inwestor nie korzystał z Getting Things Done, za to my opowiadaliśmy i pokazywaliśmy metodę na codziennych spotkaniach. Formalnie inwestor został przekonany – zarówno w kontrakcie, jak i w rozmowach – do używania metody Łańcucha Krytycznego. Natomiast jednym z elementów projektu było to, że my stosujemy GTD.

Powiedziałbym tak: oni zostali przez nas zarażeni. Jeżeli ktoś nie korzysta z metody, a jest klientem, to pracując z nami – praktykami GTD – samoistnie zaczyna stosować jej zasady nawet o tym nie wiedząc. Naszymi codziennymi działaniami wymuszaliśmy pewne standardy, dzięki czemu współpraca układała się bardzo dobrze.

Ramy ustaliliśmy wspólne w środowisku Microsoftu, ale sposób pracy zostawiałem indywidualnie każdemu członkowi zespołu.” – ile swobody zostawia GTD

Jakub: Mamy też komentarz: „Fajna życiowa historia. Zawsze szkoda, że te mega performing zespoły muszą się rozchodzić.”. I pytanie: „Czy gdy wdrażaliście GTD w zespole, to ustaliliście konkretne narzędzia? Czy ludzie mieli pełną swobodę, jak sobie zaimplementują Listę Projektów, Oczekiwanych, Następnych Działań? Co się najlepiej sprawdzało w takich budowlanych warunkach?”

Miłosz: Pewne ustalenia zrobiliśmy. Jednak wcześniej podpisaliśmy kontrakt zespołu, który zaznaczał, że każdy ma prawo wypowiedzieć własne zdanie i dawał wszystkim te same prawa do decyzji niezależnie od hierarchii.

Skoro firma bazuje na narzędziach Microsoftu, to zostaliśmy w tym środowisku. Wiedzieliśmy, jak używać tasków i jak można przypisać do nich mini-projekty, więc każdy według tych założeń przypisał swoje zadania. Ale każdy miał też swoją osobistą strukturę zadań. Nikt nikomu jej nie narzucał, bo to ja muszę ufać mojej strukturze.

Używaliśmy też Kanbana czyli dużą, białą tablicę, na której mieliśmy zadania do zrealizowania, w toku, oczekujące, do zatwierdzenia – przypisane do członków zespołu.

Każdy miał też system Getting Things Done na swoim komputerze. By wesprzeć pracę, raz w tygodniu na spotkaniu jeden na jeden mówiłem „Pokaż mi, jak używasz GTD.” Może trochę to wymuszałem, ale wiedziałem, że żeby zmiana weszła jako nawyk, trzeba pytać.

Nie narzucałem sposobu pracy – chyba że ktoś zapytał: „Miłosz, nie wiem, jak to zrobić.” Tak jak z Klaudią – wspólnie doszliśmy do tego, jak pracować z hashtagami, żeby wiedziała, jakie są główne tematy do zrobienia. Udostępniłem jej nawet całą listę – można to zrobić w Outlooku w ramach tasków. To poprawiło współpracę między nami. Ale sami wypracowaliśmy te metody.

Podsumowując: ramy ustaliliśmy wspólne w środowisku Microsoftu, ale sposób pracy zostawiałem indywidualnie każdemu członkowi zespołu.

Jakub: Tak, z mojej perspektywy tworzenie sztucznych barier czy wkładanie kogoś w ramy może objawić się później buntem. Super, że mieliście zgodę co do stylu pracy, a każdy miał swobodę w dowożeniu rezultatów.

„Metoda Getting Things Done naprawdę jest skuteczna” – zdanie na koniec od lidera dla liderów

Jakub: Miłosz, wielkie dzięki za podzielenie się Twoją perspektywą i doświadczeniami z realizacji tak dużego projektu, jakim jest budowa fabryki – i to jeszcze przed czasem. Dziękuję Ci bardzo.

Jeżeli macie ochotę zapytać o coś Miłosza, znajdziecie go na LinkedIn i YouTube.

Miłosz: Również zapraszam do kontaktu. To, co mogę powiedzieć na zakończenie: warto wesprzeć się metodologią GTD przy realizacji projektów, zarówno mniejszych, jak i większych.

Tak samo jeżeli ktoś z Was zarządza zespołami – a tym bardziej ludźmi, którzy zarządzają innymi ludźmi – metoda Getting Things Done naprawdę jest skuteczna.