Jak sprawić, by Twój zespół działał sprawniej, bez chaosu i z pełną kontrolą nad zadaniami?

GTD wydaje się podkreślać znaczenie indywidualnego systemu, ale sukces zespołu wymaga wspólnego wysiłku. Jakie praktyki lub narzędzia polecasz, aby zapobiec temu, by osobiste workflow GTD stały się silosami dla reszty zespołu?

Osobiste systemy do zarządzania pracą muszą pozostać osobiste. Nie ma powodu, aby dzielić się tym, co tam się znajduje z zespołem – chyba że śledzisz rzeczy istotne dla innych, które potrzebujesz przekazać w ramach współpracy.

Na przykład, jeśli gromadzę tematy, które muszę poruszyć na następnym spotkaniu zespołu, zapiszę je w osobistym systemie. Dopiero na spotkaniu wyciągnę moją agendę, by odpowiednio zaadresować te tematy. Po omówieniu spraw trzeba podjąć decyzję: co jest nadal moje, co już ich i jak mamy tym zarządzić na poziomie zespołu? Widać tu dynamiczne powiązanie między osobistą produktywnością a wysoką wydajnością zespołu.

Warto zwrócić uwagę, że jednostki mogą być bardzo produktywne pracując samodzielnie, ale jeśli zespół nie funkcjonuje prawidłowo – nie ma na przykład jasnego podziału odpowiedzialności lub inni nie „dowożą” ustaleń – zaburzy to skuteczność jednostki. By utrzymać wydajność całego zespołu należy wymagać, by każdy jego członek dobrze zarządzał własnymi sprawami oraz – jeśli to pomocne – stworzyć odrębne miejsce, w którym możemy śledzić wspólne sprawy.

Jeśli czujesz, że zadania znowu się piętrzą i tracisz kontrolę, jak możesz odzyskać spokój umysłu i kontrolę?

Wróć do podstaw, do pięciu kroków GTD: zgromadź wszystkie sprawy (wrzuć też te z głowy), przeanalizuj i zdecyduj, co z tym zrobić, umieść przypomnienia w zewnętrznym systemie, a następnie regularnie je przeglądaj w kontekście wszystkich innych zobowiązań, aby podejmować świadome i godne zaufania decyzje dotyczące Twoich działań. To fundamenty metody i nie ma prostszej odpowiedzi.

Zacznij od zapisywania wszystkiego, co zaprząta Twoją uwagę. Dla większości ludzi ten nawyk to duża zmiana. Myślą, że skoro mają swoje zobowiązania w głowie, to im nie umkną. Jednak to błędne założenie – po prostu nie pamiętają, o czym zapomnieli.

Wyzwaniem dla pojedynczej osoby, która korzysta z wielu kanałów i narzędzi, jest konieczność kierowania wszystkich tematów do jednej skrzynki odbiorczej. W przypadku zespołów, które dodatkowo mają własne kanały i narzędzia, to wyzwanie rośnie wielokrotnie. Czy masz jakiś komentarz?

Jeśli sprawy wciąż napływają przez liczne narzędzia, najpierw zapytaj: czy naprawdę musisz godzić się na to, aby zewsząd napływały? Czy potrzebujemy wszystkich tych kanałów? Może tak. A może ich mnogość wynika tylko z osobistych preferencji Twoich współpracowników. Warto więc przeanalizować, jakiego typu to są komunikaty i zdecydować wspólnie, jakimi kanałami powinny być przekazywane.

Mieliśmy kiedyś klienta, który spędził rok na analizowaniu i decydowaniu, jakie kanały komunikacji powinny być w firmie oraz który kanał do czego ma służyć. Co komunikujemy telefonicznie, co wymaga spotkania 1 na 1, czym możemy zarządzać w naszym wewnętrznym oprogramowaniu, a co ma być komunikowane e-mailem. W tym samym w sobie trudnym zadaniu najtrudniejsze było osiągniecie zgodności w zespole – by znali procedury, zgadzali się z nimi i je stosowali. Rok lub dwa po wdrożeniu ustalone zasady wciąż działały i zmieniły całą kulturę organizacyjną. Jest to więc możliwe.

Co zrobić, gdy zespół spędza cały czas na spotkaniach?

Spotkania są świetnym narzędziem do wspólnych przemyśleń, wyklarowania strategii i czy ustalenia priorytetów. Jednak większość nie ma jasno określonego celu, są źle zarządzane, a ludzie wychodzą z nich wciąż niepewni, co zostało ustalone i kto co ma zrobić. Organizowane jest więc kolejne.

Złe spotkania tworzą kolejne spotkania, które tworzą złe e-maile, które tworzą jeszcze więcej złych e-maili, które tworzą jeszcze więcej złych spotkań. To błędne koło będzie kręcić się, dopóki ktoś nie powie „stop”.

CEO jednej z firm, z którą współpracowaliśmy, gdy zrozumiał GTD, powiedział swoim pracownikom: „Jeśli jesteś zaproszony na spotkanie, a jego cel i rola, którą masz pełnić, nie są jasne – nie musisz iść”. Był to element nowej, produktywnej kultury tej organizacji.

Pytaj „Dlaczego idę na to spotkanie? W jaki sposób przybliży mnie do osiągniecia celów moich lub mojego zespołu?”. I odwołaj wszystkie spotkania, a potem przywróć tylko te, które są naprawdę potrzebne. To trudne, ale konieczne decyzje.

Zawsze podkreślałeś, że GTD dotyczy ludzkiego procesu: gromadzenia, analizowania, porządkowania, przeglądania i działania – a nie narzędzi. Biorąc to pod uwagę, czy uważasz, że AI może być przełomem, który wreszcie stworzy cyfrowy, zaufany system, rzeczywiście współpracujący z nami w tym procesie, czy też główne wąskie gardło zawsze pozostanie po stronie człowieka?

Duże „nie” z odrobiną „tak”.

To duże „nie” oznacza: spójrz, przecież wszystkie decyzje wciąż podejmuje człowiek – Ty decydujesz, co jest dla Ciebie ważne, a co nie. Nadal musisz analizować wszystko, co się pojawia – nawet jeśli korzystasz z Chata GPT. AI to świetne wsparcie w podejmowaniu decyzji, które dostarczy Ci danych. Tak samo jak wcześniej wyszukiwanie w Google – możesz zrobić dzięki niej mnóstwo rzeczy, które pomogą Ci podejmować lepsze decyzje, ale wyszukiwarka nie podejmie ich za Ciebie. Myślę, że żaden mądry, inteligentny czy wrażliwy człowiek nie powierzy sterowania swoim życiem w ręce AI.

Stąd moje małe „tak” – sztuczna inteligencja to świetne wsparcie, które może wykładniczo przyśpieszyć procesy decyzyjne. Nie zdecyduje jednak, jaki będzie najlepszy prezent dla Twojej mamy, jedynie zbierze dane i wygeneruje pomysły. Nie zastąpi też procesu GTD, który ludzie nadal potrzebują stosować.

Z perspektywy członków zespołu – jak powstrzymać GTD przed zamienieniem lidera w „maszynę do delegowania”, która po prostu zrzuca całą odpowiedzialność na zespół?

Pytanie – czy lider zatrzymuje u siebie część spraw czy oddaje wszystkie? Menedżer wręcz powinien delegować wszystko, co może zrobić ktoś inny. I robić wyłącznie to, co może zrobić tylko on. Z jakiegoś powodu znajduje się w tej roli. Jeśli natomiast lider nie przyjmuje swojej odpowiedzialności i oddaje zadania tylko dlatego, że może, że ma taki status polityczny, nie będzie to efektywne dla funkcjonowania zespołu, a w rezultacie za osiągnięcie końcowego celu, za który menedżer przecież jest odpowiedzialny.

Lider, który naprawdę zrozumiał GTD, będzie przede wszystkim widział Pożądany Rezultat i ścieżkę jego realizacji w postaci Najbliższych Działań. Będzie mu czy jej zależało, by zespół wspólnymi siłami dotarł do celu, a nie tylko na spychaniu z siebie zadań. Naturalnie będzie więc stanowił wsparcie dla swojego zespołu.

Co robić, gdy pojawia się wiele zmiennych w ostatniej chwili, które zaczynają wpływać na wszystko? Jak zapobiec efektowi domina?

Tak wygląda dzisiejszy świat – generujący nieustannie nowe bodźce i zmienne w trybie 24/7, które docierają do nas licznymi kanałami. Możesz jedynie rozwijać swoją umiejętność podejmowania decyzji, co z nimi zrobisz, by czuć się komfortowo. Może musisz po prostu zmniejszyć liczbę swoich zobowiązań. Zatrzymać się i powiedzieć „Chwila, to nie jest coś, czym chcę się zajmować”.

Jeśli jednak wszystko, czym się zajmujesz, jest kluczowe, oznacza to, że masz niedobór zasobów. Jeśli pozwalasz tematom umykać i nie zajmujesz się sprawami priorytetowymi, które zapewnią ci sukces, warto zastanowić się, jak skorygować działania. To powinny być strategiczne decyzje na poziomie zespołu: „Skoro jest to ważne, ale nie moje zadanie, jak mogę to przekazać?”, „Jak możemy się przeorganizować, żeby uwolnić zasoby lub otrzymać nowe?”, „Co z mniej ważnych, być może nieaktualnych już tematów możemy odpuścić?”. Najważniejsze jest to, by skierować zasoby na te cele, które są kluczowe dla odniesienia sukcesu w tym, czym się zajmujesz.

Jak zapobiec „ping-pongowi” w skrzynkach odbiorczych członków zespołu (łańcuch delegowania)?

Jeśli występuje regularnie taki problem, zrewidujcie zespołowe cele i strategie dotarcia do nich. Upewnijcie się, że macie tu zgodność. A także, że każdy wie, za co odpowiada on i za odpowiadają inni. Być może granice odpowiedzialności i struktury są rozmyte, stąd pojawiają się „piłki niczyje”, których nikt nie chce. Zespół, który wie, czemu jest zespołem, jak powinien działać i co ma osiągnąć na końcu, nie będzie tracił czasu na grę w ping-ponga, tylko skupi się na celu.

GTD pomaga w uzyskaniu jasności co do zadań. Ale niektóre obowiązki są złożone, ponieważ obejmują relacje, oczekiwania lub kwestie emocjonalne. Czy uważasz, że GTD jest wystarczające samo w sobie, aby zarządzać tą złożonością, czy też musi być zintegrowane z czymś takim jak coaching, praktyki refleksji lub strukturalny dialog w zespołach?

GTD jest frameworkiem, sposobem myślenia i działania zapewniającym utrzymanie skupienia na sprawach ważnych. Zapewnia strukturę, ale czym ona będzie wypełniona, zależy wyłącznie od Ciebie. GTD posiada proste i zaawansowane modele, które pomagają zyskać klarowność w złożonym świecie niezależnie od skali i trudności wyzwania – w tym, by podjąć dobrą, opartą na faktach i godną zaufania decyzję, co robić.

Robienie może być czymkolwiek, co uznasz za słuszne. Może to być wykonanie zadania samodzielnie, przeprowadzenie rozmowy, rezygnacja z pewnych działań lub sam proces poszukiwania rozwiązań i nowej, niezbędnej wiedzy. Polecam Twojej uwadze szczególnie Model Naturalnego Planowania, który pomaga transformować sprawy nowe i nieoczywiste na konkretne cele i plany realizacji. Jest to jedno z kilku narzędzi refleksji, jakie zawiera metoda GTD. Nie mamy odpowiedzi na wszystko, ale podpowiadamy, jak ich szukać w zgodzie ze sobą i swoimi priorytetami. Dlatego właśnie GTD jest świetnym podłożem dla innych kompetencji jak np. umiejętności komunikacji.

Jaki jest najbardziej solidny protokół delegowania pracy w środowisku zespołowym? Jak możemy mieć pewność, że gdy przenoszę element na moją listę „Oczekiwane” (Waiting For), trafi on niezawodnie na właściwą listę „Najbliższe Działania” (Next Action) lub „Projekty” (Projects) u odpowiedniej osoby?

Nigdy nie masz takiej pewności – dlatego prowadzisz listę Oczekiwane i regularnie ją przeglądasz. Jeśli Twój współpracownik wdrożył metodę GTD, Twoje szanse na otrzymanie odpowiedzi w oczekiwanej jakości i terminie wykładniczo rosną. Niemniej nie masz gwarancji. Wiadomości nas zalewają, ciągle nas coś rozprasza, a priorytety się rozmywają i łatwo o to, by coś umknęło.

Jeśli Twój współpracownik regularnie czyści inbox do 0, dotrze na pewno do Twojego maila – pytanie czy na czas. Jeśli nie i powtarza się to regularnie, czas na rozmowę na poziomie zespołu, co jest przyczyną. Przeładowanie komunikacją wewnętrzną? Przytłoczenie liczbą zadań? Zbyt mało czasu na pracę własną pomiędzy spotkaniami? Niepełne wdrożenie pozostałych kroków metody? Przyczyna będzie specyficzna dla Waszego zespołu, trzeba ją zidentyfikować i znaleźć wspólnie pozytywne rozwiązanie.

Warto zwrócić uwagę, że czasem mail utyka, bo odbiorca nie wie, co z nim zrobić. To co możesz zrobić samodzielnie, by wzmocnić efektywność delegowania, to dokładne definiowanie w wiadomości: jaki jest Pożądany Rezultat, jakie będzie Najbliższe Działanie i ewentualnie do kiedy ma się to wydarzyć. Najlepiej zakończone pytaniem o realność wykonania. Pozwoli Ci to szybciej uzyskać czerwone lub zielone światło od współpracownika, zamiast niepotrzebnie przedłużającego się zablokowania sprawy na żółtym, na „nie wiem”. Nawet jeśli okaże się, że na drodze jest przeszkoda, zamiast tracić czas na bezproduktywne czekanie, możesz zająć się od razu jej omijaniem.

David, czy mógłbyś podzielić się z nami jednym osobistym osiągnięciem związanym z wykorzystaniem metody GTD oraz jednym sukcesem we wdrażaniu GTD w zespole, opartym na Twoim własnym doświadczeniu?

Pierwszy raz zetknąłem się z podstawowymi, kluczowymi elementami GTD – tym, co wiele lat później stało się pełną metodyką – dzięki wskazówkom mojego mentora. Poprosił mnie, abym opróżnił głowę ze wszystkiego, co zaprząta moją uwagę i określił kolejne działania dla każdej sprawy. To było dla mnie przełomowe. Nie byłem w chaosie czy desperacji, ale pomyślałem: „OK, zobaczmy, co ten człowiek proponuje i co z tego wyniknie”. Zrobiłem to i pomyślałem: „O mój Boże, nagle mam taką jasność, taką kontrolę”. Od tamtej pory stosuję tę metodę nieprzerwanie. To było w 1982 roku.

Nigdy nie przestałem używać tego podejścia. Później każdą osobę, z którą zaczynałem współpracę, uczyłem metody GTD – bo sam ją stosowałem i wymagałem, aby oni również to robili, jeśli miało się nam dobrze współpracować. Stała się naszym sposobem działania – na poziomie osobistym, jak i zespołu. Nie było jednego wielkiego wydarzenia, tylko ciągła praktyka, która towarzyszyła mi w budowaniu kariery i świata, w którym dziś funkcjonuję.

Nadal tak działamy. A tak przy okazji – pod koniec grudnia skończę 80 lat i wciąż muszę stosować GTD, mój zespół stosuje metodę, aby zachować pełną klarowność co do spraw i działań. Dzięki temu możemy być tak precyzyjni, jak to konieczne, aby nasze rezultaty były na najwyższym poziomie – znacznie wyższym niż „czy zająłeś się tym?”, “czy zająłeś się tamtym?” – co jest oczywiste.h4