Zdrowa wysoka wydajność zespołu – jak ją wdrożyć i utrzymać?

Jakub Ujejski: Jak Twoim zdaniem zmieniła się praca po pandemii i wraz z rewolucją AI?

Teoretycznie technologia miała zmniejszać liczbę zadań, ale praktyka temu zaprzecza. Gdyby było inaczej, już pierwszy toster, mikser czy pralka automatyczna dałyby nam odczuwalnie więcej czasu – a tak się nie stało. AI również niczego „nie opóźni”.

Ed Lamont: Najkrócej: tempo nie zwolniło. Teoretycznie technologia miała zmniejszać liczbę zadań, ale praktyka temu zaprzecza. Gdyby było inaczej, już pierwszy toster, mikser czy pralka automatyczna dałyby nam odczuwalnie więcej czasu – a tak się nie stało. AI również niczego „nie opóźni”.

Kolejna rzecz to rzeczywistość post-pandemiczna. Nasze życie wygląda inaczej, zależnie od tego czy wróciliśmy do biura, czy też pracujemy zdalnie lub hybrydowo. Podczas lockdowne’ów ludzie cieszyli się, gdy mogli częściej obcować z naturą. Z moich obserwacji wynika, że jednocześnie zaczęli częściej pytać sami siebie: „Dlaczego robię to, co robię?”. Nie potrafili odnaleźć sensu swojej pracy. Wzmógł się też ogólny niepokój i rozczarowanie, spotęgowane zawirowaniami geopolitycznymi i konfliktami w różnych punktach globu. W tle pojawiły się napięcia pokoleniowe i dyskusja o „etyce pracy” młodszych. Z mojej perspektywy młodsi po prostu pokazują, że warto korzystać z życia oraz są gotowi do poświęceń, by zbudować coś poza pracą.

Te wszystkie zjawiska w świecie wpływają na motywację ludzi oraz na to, czego oczekują od pracy.

Jakub: Jak te zmiany wpływają na współpracę z innymi?

Dziś trudno jednoznacznie określić, kto „jest w zespole”. Gdy zaczynam pracę z firmą, ludzie zaskakująco często sami nie są w stanie tego określić. Zespoły są rozproszone, a do tego powstają i rozpadają się szybciej niż kiedykolwiek.

Ed: Dziś trudno jednoznacznie określić, kto „jest w zespole”. Gdy zaczynam pracę z firmą, ludzie zaskakująco często sami nie są w stanie tego określić. Zespoły są rozproszone, a do tego powstają i rozpadają się szybciej niż kiedykolwiek. Ważne role często pełnią kontraktorzy spoza organizacji, którzy mogą mieć duży wpływ na sposób funkcjonowania formalnego zespołu. Nie każdy, kto jest kluczowy, musi być zatrudniony w firmie. To rodzi praktyczne dylematy: kogo zaprosić na wyjazd integracyjny? Kto jest „wewnętrzny”, a kto „zewnętrzny”? Skutkiem bywa brak poczucia identyfikacji z grupą.

Jakub: Współpracując z menedżerami widzę, że chcą, by zespół działał lepiej, ale nie wiedzą, jakie zmiany są potrzebne. Co lider może zrobić, by wprowadzić kulturę zdrowej wysokiej wydajności?

Problem polega na tym, że firma może być efektywna, ale jednocześnie może nie być w stanie utrzymać wyników w długiej perspektywie czasu, bo ludzie wypalają się i odchodzą albo wybierają inną ścieżkę kariery. Czy zatem naprawdę jest efektywna?

Ed: Problem polega na tym, że firma może być efektywna, ale jednocześnie może nie być w stanie utrzymać wyników w długiej perspektywie czasu, bo ludzie wypalają się i odchodzą albo wybierają inną ścieżkę kariery. Czy zatem naprawdę jest efektywna?

Gdy myślę o zdrowej wysokiej wydajności, kojarzy mi się ona z solą i pieprzem. Nie wybierasz albo-albo, tylko potrzebujesz obu na raz. Uświadomienie sobie tego to punkt, w którym rozpoczyna się właściwa praca nad efektywnością.

Trzeba stworzyć dashboard, zestaw wskaźników i danych, by weryfikować, na jakim etapie drogi do wysokiej efektywności jesteśmy. Większość organizacji patrzy tylko na wyniki finansowe. Gdy dodamy do tej samej tablicy „zdrowie” robi się trudniej, ale w pozytywnym sensie.

Jeśli chcemy wprowadzić „zdrową wysoką wydajność”, należy zastanowić się, jakie aspekty zdrowia weźmiemy pod uwagę. Trzeba to zdefiniować: czym dla nas jako zespołu jest wysoka efektywność? Finansowe wskaźniki są ważne, ale co poza nimi chcemy osiągnąć i jak to zmierzymy? I jak przekażemy ludziom, że nie tylko wolno im dbać o swój dobrostan, ale nawet jest to pożądane? Lider może zacząć tę rozmowę, a nawet powinien jej przewodzić.

Warto też mieć na uwadze, że zdrowa wysoka produktywność nie jest stanem stałym. Bardziej przypomina improwizowany taniec, wymagający reagowania na nowe okoliczności. A także na osobisty „dashboard”, który podpowiada, że gdzieś musisz zwolnić, by gdzieś indziej przyspieszyć. U mnie sygnałem, że przesadziłem z tempem pracy, bywa to, że sprzeczam się z żoną – znak, że nie poświęcam tej relacji dość uwagi.

Korekta kursu na właściwy jest jednak możliwa tylko wtedy, gdy wcześniej określimy, co jest twoim celem.

Jakub: Z jednej strony zdrowie, a z drugiej wysoka wydajność. Czy to nie są sprzeczne dążenia? Da się je pogodzić?

Sztuka polega na tym, by dostosowywać się ciągle do okoliczności i wyrównywać to napięcie, co pozwala przez większość czasu wieść dobre życie.

Ed: To zdrowe napięcie. Analogicznie można podejść do planowania przyszłości: możesz zdefiniować sobie cel „za pięć lat będę milionerem”, ale jeśli chcesz być też szczęśliwy, nie może to być jedyna rzecz, o której myślisz. Potrzebujesz zauważać też piękno i przyjemności po drodze, jak chociażby kwiaty kwitnące teraz w Londynie. Dzięki temu napięciu, ani nie stoisz ciągle w miejscu „wąchając kwiaty”, ani nie biegniesz tak szybko, że w ogóle ich nie dostrzeżesz. Sztuka polega na tym, by dostosowywać się ciągle do okoliczności i wyrównywać to napięcie, co pozwala przez większość czasu wieść dobre życie.

Jakub: To przypomina mi rozdział z książki: „Jeśli nie umiesz powiedzieć ‘nie’, twoje ‘tak’ nie ma znaczenia”. Co masz na myśli?

Jeśli nie mówisz „nie”, a przyjmujesz kolejne zobowiązania, na które nie masz już przestrzeni, każdy rozsądny człowiek zorientuje się, że czasem nie dotrzymasz słowa.

Ed: Jeśli nie mówisz „nie”, a przyjmujesz kolejne zobowiązania, na które nie masz już przestrzeni, każdy rozsądny człowiek zorientuje się, że czasem nie dotrzymasz słowa. Zgadzasz się, bo nie potrafisz odmówić. Paradoksalnie, czasem to właśnie powiedzenie „nie” buduje zaufanie do ciebie u osoby, której odmawiasz. Bo oznacza, że gdy już powiesz „tak”, to z dużym prawdopodobieństwem zrealizujesz obietnicę.

Jakub: Czyli sugerujesz, by częściej mówić innym „nie”?

Raczej nauczyć się odmawiać, gdy trzeba. Dosłownie: jeśli nigdy nie mówisz „nie”, samemu ustawiasz się na przegranej pozycji, pozbawiając się granic i mocy sprawczej.

Ed: Raczej nauczyć się odmawiać, gdy trzeba. Dosłownie: jeśli nigdy nie mówisz „nie”, samemu ustawiasz się na przegranej pozycji, pozbawiając się granic i mocy sprawczej. Ryzykujesz też swoją reputację, bo i tak wszyscy będą z góry zakładać, że i tak nie wywiążesz się ze zobowiązań, które przyjmujesz. Mam prosty przykład: kolega, który od lat pracuje z GTD, jest niezwykle klarowny w tym, co może wziąć, a czego nie. Zmusza do wyboru priorytetów, mówiąc: „Nie ogarnę wszystkiego na raz, ale zrobię to, co najważniejsze. Chcesz najpierw A, B czy C?”. Bywa to frustrujące – bo chciałoby się „wszystko” – ale rozmawiamy i ustalamy harmonogram bądź rezygnuję z czegoś i przekazuję sprawę komuś innemu. Dzięki takiemu podejściu jest jednym z najbardziej niezawodnych współpracowników – jak mówi „zrobię”, to zrobi.

Jakub: Kto powinien mówić „nie” w imieniu zespołu, by chronić go przed przeciążeniem? Lider powinien robić to sam czy uczyć zespół?

Jedni i drudzy. Zespół potrzebuje stałej rozmowy o przepustowości – co realnie jesteśmy w stanie dowieźć. Pomaga w tym, jeśli każdy – zgodnie z dobrymi praktykami GTD na poziomie indywidualnym – prowadzi listę swoich projektów.

Ed: Jedni i drudzy. Zespół potrzebuje stałej rozmowy o przepustowości – co realnie jesteśmy w stanie dowieźć. Pomaga w tym, jeśli każdy – zgodnie z dobrymi praktykami GTD na poziomie indywidualnym – prowadzi listę swoich projektów. Wtedy menedżerowi jest bardzo łatwo przejeść przez nią i ustalić: co robimy w pierwszej kolejności, co następne, co trzeba odłożyć. W taki sam sposób zespół może ustalić, czym powinien się zajmować. Zawsze, gdy mówimy „tak” dla jakiegoś nowego projektu, inny dostanie „nie” i musi poczekać.

Zarządzanie zobowiązaniami, jakie bierze na siebie zespół, początkowo należy do lidera. W książce używam metafory „wsparcia z powietrza”: rolą menedżera jest wspierać pomagać zespołowi i pilnować, by nic nie odciągało ich od ustalonych zadań.

Wzywanie polega na tym, że menedżer nie zawsze wie, co dokładnie robią jego ludzie. Mowa tu o pobocznych zobowiązaniach, które podjęli i nie informują o nich, więc nie są uwzględniane w ocenie przepustowości zespołu. Dodajmy do tego fakt, że komunikacja i współpraca toczą się na wielu platformach. Stąd często odczuwamy pewien chaos – niepewność co do tego, kto co robi, co ma się wydarzyć i kto za co odpowiada.

Jakub: Jak okiełznać interakcje rozproszone po wielu aplikacjach i platformach tak, aby realnie podnieść produktywność zespołu? Co byś doradził?

Tnij, tnij, tnij! Gdy prowadzę projekty wdrożeniowe, zawsze zaczynam od audytu. Pytam: Co próbujecie osiągnąć? Gdzie chcecie to widzieć? Jakie raporty muszą z tego powstać?

Ed: Tnij, tnij, tnij! Gdy prowadzę projekty wdrożeniowe, zawsze zaczynam od audytu. Pytam: Co próbujecie osiągnąć? Gdzie chcecie to widzieć? Jakie raporty muszą z tego powstać? Następnie patrzymy, z jakich narzędzi aktualnie korzysta zespół i przedstawiamy rekomendację zmian.

W jednym zespole zazwyczaj funkcjonuje kilkanaście aplikacji do komunikacji i zarządzania pracą – całego zespołu lub jego części. Każdy ma swoje ulubione, czasem wysokospecjalistyczne, z których nikt inny nie chce korzystać. Powoduje to niekończące się debaty i namawianie „pracujmy na tym”. Rolą lidera jest wkroczyć i wybrać z których 4-5 narzędzi – zamiast np. 15 – ma korzystać zespół. Inaczej każdy wciąż będzie tracił czas na szukanie informacji rozproszonych po aplikacjach, zamiast skupić się na swojej pracy.

Jakub: Jak przenieść dobre praktyki GTD z poziomu indywidualnego na zespół, by pracował lepiej i produktywniej?

To bardzo obszerny temat – opisanie go wypełniło mi całą książkę. Miałem ciągle na uwadze, że podejście, które David [Allen] opisał w pierwszej książce Getting Things Done, świetnie sprawdza się również w kontekście zespołów. Nie wszystko można wprost przeskalować, ale większość zasad tak.

Ed: To bardzo obszerny temat – opisanie go wypełniło mi całą książkę. Miałem ciągle na uwadze, że podejście, które David [Allen] opisał w pierwszej książce Getting Things Done, świetnie sprawdza się również w kontekście zespołów. Nie wszystko można wprost przeskalować, ale większość zasad tak. Podobnie jak dla jednostki, dla grupy również możemy zidentyfikować Horyzonty Skupienia, Cel czy Wizję. Nie chcę się nad tym rozwodzić, natomiast jest tu wiele „quick wins”, po które za rzadko sięgamy.

Wiedza zawarta w książce Getting Things Done w Zespole jest o tyle potrzebna, że są pewne zmiany do wprowadzenia, które są poza zasięgiem jednostki – musi to zrobić cały zespół.

Rozmawialiśmy o platformach współpracy, które są tego świetnym przykładem. Możesz nauczyć jednostkę, jak organizować pracę w danym narzędziu, ale tylko zespół może podjąć decyzję, jakie aplikacje są wykorzystywane. Tak samo indywidualnie możesz być świetnym uczestnikiem spotkań, ale te spotkania mogą po prostu nie mieć sensu – a tobie pozostanie tylko narzekanie. Dopiero zespół jest w stanie uporządkować spotkania i sprawić, by wnosiły wartość.

W książce zidentyfikowaliśmy liczne obszary, w których warto poszukać usprawnień.

Jakub: Na koniec – Jaką masz praktyczną poradę dla lidera lub menedżera, którą mógłby wdrożyć natychmiast?

Jeśli jesteś liderem, to ty wyznaczasz kierunki rozwoju kultury organizacyjnej. Po ćwierć wieku pracy dostrzegam, że menedżerowie nie doceniają siły, jaką niesie przykład, który dają – wcale nie formalna pozycja. Wszyscy szukają u nich wskazówek, jak działać, a liderzy są zbyt zajęci, by to zauważyć.

Ed: Jeśli jesteś liderem, to ty wyznaczasz kierunki rozwoju kultury organizacyjnej. Po ćwierć wieku pracy dostrzegam, że menedżerowie nie doceniają siły, jaką niesie przykład, który dają – wcale nie formalna pozycja. Wszyscy szukają u nich wskazówek, jak działać, a liderzy są zbyt zajęci, by to zauważyć. Najważniejsze jest więc, by menedżer odpowiedział sam sobie na pytanie, czym dla niego / niej jest „zdrowa wysoka wydajność”.

Czy masz odwagę poświęcić czas, by sobie to wyjaśnić – a potem zacząć rozmowę o swojej koncepcji z zespołem? Nie chodzi o to, by przyjść z gotowym rozwiązaniem oraz wytycznymi do działania, ale z kierunkiem, w którym zespół może podążać. I zgodą na to, że będziesz popełniać błędy, grupa je popełni, ale warto je popełniać.

Lepiej próbować i korygować kurs, niż tkwić w układzie, w którym ludzie marnują potencjał. Mają większe szanse na sukces, jeśli spróbujesz.

Jakub: Dzięki za rozmowę i tę perspektywę.

Po więcej odsyłam do polskiego wydania „Getting Things Done w zespole, czyli skuteczna współpraca bez stresu”. To kompendium praktyk, które pomagają przenieść GTD z poziomu jednostki na realne, zespołowe działanie – bez nadmiaru stresu.

Jeśli wolicie krótsze formaty i chcecie regularnie otrzymywać praktyczne wskazówki dotyczące metody, zachęcamy do subskrypcji naszego biuletynu o produktywnej pracy.

Edward Lamont – współautor Najlepszej Biznesowej Książki 2024 według Google Play „TEAM: Getting Things Done with Others”, założyciel największych franczyz GTD na świecie, doradca z zakresu produktywności firm z listy Fortune 500.

Jakub Ujejski – założyciel polskiego przedstawicielstwa GTD i najbardziej doświadczony ekspert z zakresu produktywności w Polsce.